Strategische Planung ist eigentlich zwei verschiedene Dinge: Strategisches Denken und Ausführungsplanung (Danke, Verne Harnish!)
Strategisches Denken sollte das ganze Jahr über stattfinden. Die Ausführungsplanung erfolgt jährlich und vierteljährlich.
Strategisches Denken arbeitet sich durch mehrere Schlüsselbereiche, die definieren, wer Sie als Unternehmen sind, und zu einer Strategie führen, hoffentlich einer sehr einfachen Ein-Satz-Strategie. Die Strategie von Southwest Airlines ist beispielsweise Wheels Up. Flugzeuge in der Luft verdienen Geld, Flugzeuge am Boden nicht. Wenn Sie alles untersuchen, was sie tun, werden Sie feststellen, dass alles mit diesem einen Satz übereinstimmt. Um ihre Flugzeuge schneller als alle anderen zu wenden, verwenden sie keine zugewiesenen Sitzplätze, also drängen sich ihre Kunden gegenseitig den Gang hinunter, um das Flugzeug zu beladen. Sie verwalten auch ihre Arbeitsbeziehungen so, dass ihre Piloten bereit sind, den Gepäckabfertigern zu helfen, und ihre Flugbegleiter bereit sind, denen zu helfen, die die Flugzeuge reinigen, um diese Pläne in die Luft zu bringen. Sie verwenden auch nur ein Flugzeug, die 737, sodass jede Flugbesatzung und jede Bodenmannschaft an jedem Flugzeug arbeiten kann. Einfachheit bedeutet, dass die Flugzeuge einfach fliegen. Was ist dein One-Phrase?
Hier sind die anderen strategischen Denkbereiche, an denen Sie in Ihrem wöchentlichen Strategiemeeting arbeiten können:
- Welche Wörter besitzen Sie oder werden Sie im Web besitzen?
- Wer ist Ihr Hauptkunde?
- Was ist Ihr Markenversprechen?
- Was ist Ihr katalytischer Mechanismus?
- Welche Maßnahmen werden Sie ergreifen, um sich zu differenzieren?
- Was ist Ihr x-Faktor?
- Wie hoch ist Ihr Gewinn/X?
- Was ist Ihr BHAG?
Hier sind die Schritte für die jährliche Ausführungsplanung:
- Bitten Sie jeden im Unternehmen, die Übung „Start, Stop, Keep“ zu absolvieren. SurveyMonkey ist dafür ein großartiges Tool, daher kann es anonym sein. Stellen Sie einfach 3 Fragen. Was sollen wir anfangen? Womit sollen wir aufhören? Was sollen wir weiter tun? Geben Sie die Antworten an das leitende Team weiter, das die Entscheidungen treffen wird.
- Bitten Sie mittlere und höhere Führungskräfte, eine SWOT-Analyse durchzuführen. Stärken und Schwächen sind der Organisation inhärent und werden sich nicht ändern. Eine Stärke oder Schwäche könnte beispielsweise die Stadt sein, in der sich Ihr Hauptsitz befindet. Wir erkennen es als solche an, es nicht zu ändern, aber eine Einschränkung für den Rest unserer Planung zu bemerken. Chancen und Bedrohungen sollten extern und umsetzbar sein. „Die Wirtschaft“ sollte auf keiner der beiden Listen erscheinen. “Wearable Computing” sollte es wahrscheinlich tun.
- Führungskräfte müssen sich auch fragen, was der wichtigste Bereich ist, auf den sich das Unternehmen in den nächsten 12-18 Monaten konzentrieren sollte. Ist es Produktentwicklung? Ist es die Betriebseffizienz? Handelt es sich um Lagerumschläge? Ist es Cashflow? Sind es Einnahmen? Ist es Kundenservice? Ist es Marketing? Ist es die Qualität unseres Verkaufspersonals? Dies ist die letzte unserer vorbereitenden Fragen, und jede Führungskraft muss die Vorbereitungszeit aufwenden, damit das Planungstreffen selbst effektiv ist.
- Planen Sie 2 volle Tage ein und wissen Sie, wer moderiert. Ist es der CEO (sehr zu empfehlen: NICHT)? Ist es jemand anderes aus dem Führungsteam? Ist es jemand anderes im Unternehmen? Ist es ein Vorstandsmitglied? Ist es ein Profi, der von einem gleichrangigen CEO wärmstens empfohlen wird?
- Gehen Sie für den 2-Tag ins Abseits. Kommen Sie am Vorabend an und essen Sie gemeinsam zu Abend. Persönliche Kontakte zu knüpfen ist ein wichtiger Teil Ihrer Teambuilding-Arbeit. Vertrauensfälle oder Seilrutschen sind es im Allgemeinen nicht.
